(指導方針)
従来から工場、物流、営業の現場と経営者との間をつなぐ役割として会計データの有効活用を提唱してきました。実際私が今まで指導してきた企業を思い起こすと、大企業も中小中堅企業もどこも問題が発生するのは、経営者から現場の動きが見えなくなっていることに起因しています。
売上１億円位までは社長ひとりで会社全部を把握できますが、５億１０億と拡大するにつれ、社長ひとりでは全体を末端まで把握するのは無理になります。儲かっているはずだが、実際には思っているほどでは無かったという例が少なくありません。
また事業を経営している以上、開放されることのない経営者としての苦労というものがあります。売上、資金繰り、人繰り、人材育成等々。しかしこれも事業のあちこちに計画性を導入することで、だいぶスムーズにすることができます。大きな問題というのは大概気付くのが遅れ手を打つのが遅れるから発生するものです。問題の芽が出たばかりであれば簡単に対処できることが多いのです。また時間的余裕があれば最善の方法で対処することもできます。こういった問題の早期発見早期対処のためには、全社一丸の各種経営計画の導入、行動計画と管理、予算制度の導入実施、事業部別・セグメント別業績管理、適切な月次決算、毎月の検討会議、社員個人の目標設定・行動管理が有効です。企業の実態に合わせた柔軟で丁寧な指導によって、経営問題を未然に防ぐ体制作りを着実に実現します。
(指導事例)
■事例１-鉄骨メーカー
売上高約100億円経常損失5億円資金破綻まで後1年の状況でした。
詳細な財務調査の結果、案件毎の損益管理の不実施、損益管理データの不備、見積り体制の不備他多くの問題箇所が発見されたため、見積り及び実行予算データの作成と実績の集計方法を見直し、毎月の会議で厳しい実績検討と翌月の行動計画作りを実施しました。詳細な行動計画を含めた3ヵ年の改善計画を策定して、3年後に何とか黒字化の目途を付けることで、金融機関からも一定の支援を得ることができました。同社は5つの事業部門を抱えており、各事業に相応しい原価計算を導入してそれぞれの採算性を評価し、事業部の改廃も実行したため全社的にも大変大掛かりなコンサルティングの事例でした。
■事例２-建売住宅販売会社
最盛期約50億円を誇りIPOを目指していましたが、関与した当時は営業損失5億円以上、資金破綻までの猶予9ヶ月の状況でした。
同社は経理操作により実態が判らない状態でしたので、先ずは過去に遡って適正な会計処理をした場合の財務損益の実態を調査するところから始まりました。社長は非常に儲かっていると思っていたら実態は営業損失が発生している状態でした。早急にIPOの方針を転換し、個々の物件毎の損益管理と月次決算体制を見直して、社長に実態がストレートに伝わるようにしました。また無駄な経費を思い切って削減しました。また綱渡り的な資金繰りのために資金管理も慎重に継続しました。全体をまとめた改善計画に従って、通年黒字目指して社長が率先して頑張れるようになっています。
■事例３-ASPプロバイダー事業会社
数年後IPOを目指してベンチャーキャピタルからの資金導入を検討中でした。同社は月次決算さえも未実施のベンチャー企業であったため、適正な会計処理による月次決算と資金管理体制作りを開始しました。そして説得力ある根拠に基づく合理的な事業計画書を作成して資金導入を成功させることができました。
（指導分野）
■職階別
経営者、経営幹部、役員、後継者、二世経営者、管理者
■ 業務別向け
経営企画、経営管理、経理、財務
■テーマ別
ベンチャービジネス、IPO、中小・中堅企業
（顧問・講演料）
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